家乐福中国区总裁唐嘉年的“三把火”联商资讯中心
图为家乐福集团副总裁唐嘉年 核心提示
1月10日，家乐福集团副总裁唐嘉年将他的 媒体首映礼 选在了哈尔滨。此前，他已上任中国区总裁7个月。有消息称，家乐福入华18年来，唐嘉年是被派驻的最高级别行*官(家乐福集团7人管委会委员之一)。
这或是其在表达 不会撤出中国 的信心。但客观来看，无论是家乐福近两年出现的 价签门 、 3 15风波 等内创，还是 电商冲击 、 成本迫转型 等外伤，都亟待掌握 御寒术 者带领家乐福(中国)走出困局，回归行业 一线 。
唐嘉年的 三把火
大河财富：2012年，中国宏观经济进入 低增长 周期，零售业增长羸弱。大家都在关注您为家乐福(中国)制定的新施*纲领。
唐嘉年：我们对中国经济与传统零售业发展并不悲观，我们认为会越来越好。
2011年，家乐福在华新开22家门店；2012年，是20家。至上年末，已在中国开设218家门店。2013年后，我们依然会保持在 年增20家店 的节奏上。
近阶段的发展，我们已经在做的和打算做的有如下方面：
第一，加大在华 农超对接 的投入，使 蔬果贸 (家乐福旗下专业从事蔬果贸易的公司)中国平台发挥效力。
从2007年至今，家乐福实施 农超对接 ，共与32个省份、530多家农民合作社建立直采合作，共计采购了14亿元生鲜产品。去年，新公司 蔬果贸 对中国的生鲜果蔬产品，完成出口269个集装箱，配送至家乐福全球门店。
第二，推出中小企业扶持计划。家乐福将 零供关系 看作 鱼水关系 。现阶段经济环境下，我们为供应商尤其是中小企业，提供了一个解决资金困难的融资平台，我们称为 贴现服务 计划。凭与家乐福的采购合同，它们可在与家乐福合作的银行直接获得资金，而不需要抵押或授信。上年，共为800家中小企业提供了8.4亿元扶持。
另一项是 共同发展 计划。经一年努力，我们精选了500家优秀的中小型企业，与其签订相应商业发展合作方案，助其扩大经营规模与盈利。通过这一计划，绝大部分参与企业年业绩增长40％。
第三，增强食品安全控制。截至去年，家乐福在华共开设了42个食品安全实验室。其中新开两个一类实验室，可分析检测50多种 农残 成分。我们计划将其扩展至全国。
与此同时，对消费者提供 二维码 服务。针对农超对接的生鲜商品，消费者通过手机扫码即可获得生产、流通、检验等详细信息。
如何拯救散落的 大兵
大河财富：除您的改革新*之外，业界更关注家乐福是否撤出中国。如您所知，家乐福近3年关掉了6家门店，销售额亦出现下滑，并一度传闻与中粮、华润组成新的合资公司。
唐嘉年：不要在这个话题上纠结。家乐福全球总裁乔治 普拉萨已就此发过言，中国是家乐福最重要的战略市场，也是最优先发展的市场。他的发言代表定论。
家乐福其实也是中国企业。我们设立了24个合资公司，中方占股份35%～45%。这说明，与其他企业(外资)相比，我们更希望有效融入中国社会。
当然，也许有的零售商在现阶段开店迅猛，但家乐福倾向于匀速，数量与质量双赢。零售业是一场马拉松赛，我们为此做了大量的努力，使团队拥有更多的人才和发展的动力。
基于中国市场长期发展战略，家乐福更强调创新，我们在努力地创造更好的业绩。
大河财富：行业竞争加剧，房租、人力资源成本高企，电商冲击，是否会阻碍家乐福的拓展效率？
唐嘉年：暂时的困难，是整个零售业所共同面对的。但这并不能减弱家乐福的信心，我们考虑的是远景。
我们会做一些工作，如新节能设施对门店的改造投资，以抵消成本上涨带给消费者的压力。
电商对实体门店的冲击显而易见，但购消费在中国社会消费大盘中的比重还很低。它们的受众是年轻的、受教育程度较高、习惯于使用电脑的群体，这与我们的目标群体存在差异。
另外，中国人消费更讲究眼见为实、购物体验。也许在北京、上海还不明显，但在昆明、郑州这类城市，相当多的城市居民日常娱乐方式，就是逛超市。这是电商无法取代的。
大河财富：家乐福在很多城市只有一家门店，比如在河南。在当前市场环境下，您该如何拯救这些孤独的 大兵 ？
唐嘉年：你是想问洛阳和新乡？
在区域市场存在单店，只是一个门店供应链的问题，考验我们的商品组合能力与采购溢价能力。我并不认为会有其他更多问题。
解决的办法，是我们在当地找到最好的店长。我相信，这个没问题。
门店经营与商品采购双轨并行
大河财富：不断出现的 价签门 (指低标高结)事件及生鲜食品改日期事件，是否说明家乐福(中国)仍需进一步改善其运营体系与监督机制？
唐嘉年：家乐福不是100％完美的。
每个门店有至少10万个价格标签，全部靠人工更新。每年会有5亿多人次光顾家乐福。我们或多或少会有小错误。
我们内部的统计数据显示，出现错误价签中有67％是 高标低结 ，33％是 低标高结 。我们在努力改正与纠正。小错误是工作疏忽，并非刻意为之。
大河财富：在外部看来，店长权力被削弱，强化CCU(城市采购中心)对商品资源的采购、促销、定价三权控制，是导致门店出现问题的根源。店长与CCU之间的矛盾似乎在扩大。
唐嘉年：对连锁零售企业而言，管理权力的集中与分散是永远在解答的管理命题。但这并不是非黑即白的逻辑。
随着时间的推移，中国的市场环境、公司内部的管理体系与规模，都在发生变化。原先你有一家店，一个人管理可以叫 负责制 。但200家以上呢？营运体系、组织结构更复杂，即需要匹配更合理的管理机制。
家乐福没有做中央集权，而是将权力下放给全国17个城市的CCU。经过我们实践，这对优化家乐福商品采购体系非常有利，我打算保持下去。
对于运营机制改革，当前强调两个方面：其一，家乐福的优势是在零售专业化运营。我们将对店长增加更多的培训，让运营管理的每个细节避免重复错误。其二，我们将开始实施 员工利润分享 计划。门店盈利与员工收入成正比。这会强化家乐福对新鲜血液及高端人才的吸引力。 （大河报 杨霄）